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阿里研究院：關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的9個(gè)觀點(diǎn)
來(lái)源：未知 日期：2015-12-16 點(diǎn)擊：次
“互聯(lián)網(wǎng)+”的內(nèi)涵即為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)。但是，為什么要轉(zhuǎn)？轉(zhuǎn)型的方向是什么？到底如何轉(zhuǎn)？而最核心的問(wèn)題是：同樣是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，有互聯(lián)網(wǎng)和沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)有什么不同？阿里研究院基于最新商業(yè)實(shí)踐觀察和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)研究，提出以下一些觀點(diǎn)與業(yè)界朋友商榷。
1、轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)價(jià)值流的快速流動(dòng)
“流動(dòng)性”是理解整個(gè)商業(yè)世界秘密的一把鑰匙，“價(jià)值流”（Value Stream）能夠快速流動(dòng)是商業(yè)的本質(zhì)。價(jià)值流，指某個(gè)具體產(chǎn)品或服務(wù)從原材料到最終遞交客戶的所有環(huán)節(jié)和過(guò)程。價(jià)值流理論既適用于實(shí)物商品也可用于服務(wù)提供的分析。以服裝為例，價(jià)值流包括從棉花種植、棉花流通、紡紗織布、面輔料流通、打版設(shè)計(jì)、裁剪、縫制、分銷零售，直到客戶購(gòu)買的全流程。同樣對(duì)于服務(wù)類的Uber，其價(jià)值流則是從司機(jī)接單開(kāi)始，駕車到目的地，接到乘客按照行駛路線到達(dá)最終目的地，結(jié)束計(jì)費(fèi)的全過(guò)程。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)也遵循價(jià)值流分析方法。譬如，電商平臺(tái)的價(jià)值流是指從流量到成交的全部過(guò)程。
2、而價(jià)值流的起點(diǎn)，是客戶定義價(jià)值而非企業(yè)
工業(yè)時(shí)代偉大的企業(yè)大多是“火箭發(fā)射式”的企業(yè)，即公司雇傭眾多聰明的頭腦，封閉式的秘密研發(fā)，然后突然發(fā)布一項(xiàng)新產(chǎn)品或新服務(wù)。這是典型的由企業(yè)來(lái)定義價(jià)值的做法。但產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值只有滿足特定用戶需求才有存在的意義，價(jià)值只能由最終用戶來(lái)確定，之前的企業(yè)雖然聲稱以消費(fèi)者為中心，但更多的是“有心無(wú)力”，沒(méi)有技術(shù)手段可以實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。但互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)和大數(shù)據(jù)提供了與客戶對(duì)話溝通的工具和平臺(tái)。
由客戶來(lái)定義價(jià)值，第一要求與客戶對(duì)話，這在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更容易實(shí)現(xiàn)，比如通過(guò)建立“消費(fèi)者社區(qū)”，讓客戶反饋意見(jiàn)，甚至鼓勵(lì)其參與到產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、品牌傳播中來(lái)；第二要分析哪些價(jià)值是客戶愿意買單的，哪些不是。對(duì)于價(jià)值流過(guò)程中停滯、浪費(fèi)所造成的成本，客戶是不會(huì)買單的。比如，客戶不需要的產(chǎn)品功能的研發(fā)生產(chǎn)成本、為推廣滯銷產(chǎn)品花費(fèi)的營(yíng)銷成本。客戶只愿意為連續(xù)流動(dòng)的價(jià)值買單，因?yàn)檫@不僅必要還產(chǎn)生實(shí)際的價(jià)值。
作為通用目的的重大技術(shù)革命，將引發(fā)商業(yè)模式和組織方式的革命化，而不單單是新技術(shù)的應(yīng)用。100多年前的電力革命，使得機(jī)械動(dòng)力不再稀缺，工廠可以24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，首先帶來(lái)了生產(chǎn)方式的變革。手工作坊開(kāi)始被大批量流水線的福特制生產(chǎn)所取代，相應(yīng)地出現(xiàn)了泰勒制的組織方式（金字塔式的組織架構(gòu)、公司制），以及以廠商驅(qū)動(dòng)為主要特征的B2C商業(yè)模式。B2C商業(yè)模式可以概括為大批量生產(chǎn)+大眾營(yíng)銷（寶潔長(zhǎng)期都是世界最大的廣告主）+大規(guī)模銷售（如商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)）。
互聯(lián)網(wǎng)作為基礎(chǔ)設(shè)施的普及應(yīng)用正在引起類似的商業(yè)革命。傳統(tǒng)的金字塔式的組織架構(gòu)正在松動(dòng)，平臺(tái)+個(gè)人（創(chuàng)客、小組）的新型組織模式正在崛起。組織的職能也在發(fā)生變化：管理轉(zhuǎn)向服務(wù)、控制轉(zhuǎn)向協(xié)同，激勵(lì)轉(zhuǎn)向賦能。商業(yè)模式方面，B2C正轉(zhuǎn)向C2B，即客戶驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式。迄今為止，大部分傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，還處在初級(jí)階段，更多的還是“賣貨思想”，即將互聯(lián)網(wǎng)看作是一個(gè)新增的“渠道”，其組織方式和商業(yè)模式都沒(méi)有發(fā)生根本性的改變。
4、轉(zhuǎn)型升級(jí)也是產(chǎn)供銷一體化的轉(zhuǎn)型，這導(dǎo)致“新縱向一體化企業(yè)”重現(xiàn)
戴爾公司CEO邁克爾.戴爾曾經(jīng)感慨到：“對(duì)手之所以很難和戴爾較量……就在于來(lái)自顧客的信息以各種方式通過(guò)制造加工又流向顧客那里，這種信息的協(xié)調(diào)方式只可能運(yùn)用于垂直一體化的企業(yè)之中。”一個(gè)完整的價(jià)值流涉及生產(chǎn)、配銷和銷售全部環(huán)節(jié)，運(yùn)用價(jià)值流的方法一定要超出企業(yè)邊界，否則終將受制于上下游的制約。比如，電商服裝賣家想學(xué)Zara的“快時(shí)尚”模式，一定會(huì)受制于工廠的柔性化、快反能力；而工廠是否能快速交貨，又受制于面輔料供應(yīng)商；面輔料廠商又受制于印染廠的生產(chǎn)周期和批量情況。因此，讓價(jià)值流不要停滯下來(lái)，需要產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)通力合作才能實(shí)現(xiàn)。
5、在商業(yè)模式轉(zhuǎn)換中，對(duì)C2B最大的誤區(qū)在于定制和預(yù)售
C2B作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主流商業(yè)模式已經(jīng)日漸清晰。但目前業(yè)界對(duì)C2B最大的誤解是局限為定制和預(yù)售模式。C2B，即客戶驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式，要點(diǎn)在于“客戶驅(qū)動(dòng)”，客戶決定賣什么？生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？進(jìn)貨多少？賣多少？C2B可簡(jiǎn)單歸納為“客戶定義價(jià)值+SNS營(yíng)銷+拉動(dòng)式配送體系+柔性化生產(chǎn)”。大規(guī)模定制完全符合上述四條，并作為C2B的一種極端模式備受推崇，沒(méi)錯(cuò)。但這并不是全部，代表不了大多數(shù)的商業(yè)場(chǎng)景。
因此，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，除了營(yíng)銷端的重塑之外，更重要的是改造供應(yīng)鏈系統(tǒng)，即由“推式供應(yīng)鏈”改為“拉動(dòng)式供應(yīng)鏈”。即用更多商品品種去測(cè)試市場(chǎng)，然后根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際需求，來(lái)決定生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？補(bǔ)多少貨、買給誰(shuí)？供需匹配的結(jié)果是，每一個(gè)人的特定需求都能夠得到滿足。
6、關(guān)于未來(lái)組織，“大平臺(tái)+小前端”已初具形態(tài)
無(wú)論是整個(gè)社會(huì)層面，還是單個(gè)企業(yè)層面，“大平臺(tái)+小前端”的組織形態(tài)已具雛形。在社會(huì)層面，全球前十大互聯(lián)網(wǎng)公司都是平臺(tái)型或具備開(kāi)放平臺(tái)特征的企業(yè)。例如，淘寶網(wǎng)、eBay等企業(yè)，以平臺(tái)方式提供信息、支付、信用、云計(jì)算、物流等一系列基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，支持?jǐn)?shù)百萬(wàn)小微企業(yè)和個(gè)人創(chuàng)業(yè)者，開(kāi)創(chuàng)了“巨型平臺(tái)+小微企業(yè)”的先河。本地生活服務(wù)方面，Uber、嘀嘀出行、河貍家、好廚師、懶人家政等互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺(tái)上將每個(gè)司機(jī)、美甲師、廚師、保姆“去組織化”，進(jìn)而激發(fā)為一個(gè)個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，而平臺(tái)則提供信息對(duì)接、信用評(píng)價(jià)、支付結(jié)算、后勤保障、教育培訓(xùn)等支撐服務(wù)。
更為重要的是企業(yè)內(nèi)部的變化，正在朝著海爾提出的“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)業(yè)化”方向發(fā)展。海爾提出的企業(yè)平臺(tái)化，就是打破原有的科層制體系，改變上級(jí)管理下級(jí)的模式，轉(zhuǎn)變成“為員工提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)”的孵化器，而8萬(wàn)名員工則轉(zhuǎn)變?yōu)?000多個(gè)小微的自主經(jīng)營(yíng)體。另一家互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌韓都衣舍也建立了200多個(gè)高度靈活的“小組制”來(lái)應(yīng)對(duì)外部需求的復(fù)雜性。太陽(yáng)底下沒(méi)有新鮮事，無(wú)論小組制還是員工創(chuàng)客，都可以看做是發(fā)軔于德魯克的“聯(lián)邦分權(quán)制”或是稻盛和夫的“阿米巴”。但是真正有價(jià)值的思考是，這一切變革在互聯(lián)網(wǎng)條件下有什么不同？答案還是數(shù)據(jù)和信息的更低成本的傳遞、共享，使得各類資源更容易地賦能給前端組織，進(jìn)而推動(dòng)“平臺(tái)+個(gè)人”的組織模式能大行其道。更本質(zhì)的問(wèn)題，這種組織變革的目的是什么？還是回到價(jià)值流分析上。可以想象，服裝、家具、生鮮食品、珠寶等不同種類的商品其價(jià)值流（從原材料到客戶最終購(gòu)買）是迥然不同的；同一商品下，不同品種的價(jià)值流也是不一樣的（例如，沙發(fā)與書架）。傳統(tǒng)的部門職能制已經(jīng)阻礙了價(jià)值的流動(dòng)性，而阿米巴形式下的小組制從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流到銷售全流程負(fù)責(zé)，可以保障每一款式的價(jià)值流動(dòng)更順暢和快速。
7、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)必須“系統(tǒng)思考”，而不是局部?jī)?yōu)化
世界從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在這樣連為一個(gè)整體。無(wú)論是產(chǎn)供銷一體化轉(zhuǎn)型，還是技術(shù)、組織與商業(yè)模式的“三位一體”轉(zhuǎn)型企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中必須系統(tǒng)思考。企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，有研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等多個(gè)組成部分，系統(tǒng)思考要求摒棄“局部?jī)?yōu)化”的思想。企業(yè)各方面績(jī)效改善一定是系統(tǒng)改變的結(jié)果，但是并非所有的改變能推動(dòng)系統(tǒng)的改善。例如，近年來(lái)，一些傳統(tǒng)企業(yè)為追求低勞動(dòng)力成本，外遷產(chǎn)能到東南亞或中西部而遠(yuǎn)離國(guó)內(nèi)消費(fèi)地，導(dǎo)致交貨周期拉長(zhǎng)；工廠采取自動(dòng)化設(shè)備，大大提高了產(chǎn)能，但是市場(chǎng)需求不足導(dǎo)致庫(kù)存增加等問(wèn)題。同時(shí)，系統(tǒng)思考也要求突破企業(yè)邊界，按照整個(gè)產(chǎn)品來(lái)思考。如果每個(gè)企業(yè)只從自己角度考慮很容易走偏，導(dǎo)致價(jià)值流阻塞。
系統(tǒng)思考要求企業(yè)審視價(jià)值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，聚焦在能提高整體產(chǎn)出，牽一發(fā)而動(dòng)全身的環(huán)節(jié)上。對(duì)于大部分傳統(tǒng)企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)作為廣域的連接工具，更大的改造環(huán)節(jié)在跨企業(yè)的供應(yīng)鏈上。供應(yīng)鏈不僅是保證價(jià)值流能流動(dòng)起來(lái)，而且對(duì)于營(yíng)銷端增加顧客的吸引力，降低流量成本具有重要作用。
8、快速反應(yīng)比試圖去預(yù)測(cè)市場(chǎng)更重要
很多傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式是以預(yù)測(cè)市場(chǎng)為基點(diǎn)的。基于對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)來(lái)研發(fā)新產(chǎn)品，安排產(chǎn)能、做倉(cāng)儲(chǔ)布局。但是，市場(chǎng)需求是變化莫測(cè)的，以預(yù)測(cè)市場(chǎng)為基礎(chǔ)的商業(yè)模式存在極大風(fēng)險(xiǎn)。即使在大數(shù)據(jù)條件，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)也是一件很不靠譜的事情，定律總會(huì)出現(xiàn)，特別是在一個(gè)局部市場(chǎng)。比如，下個(gè)月杭州真絲碎花連衣裙的需求是多少？世界上需求最穩(wěn)定的商品只有食鹽。大家電等的市場(chǎng)需求雖然相對(duì)平穩(wěn)，但大數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度也只能達(dá)到70%左右。對(duì)于絕大多數(shù)的商品和服務(wù)，需求是波動(dòng)的。基于需求預(yù)測(cè)的商業(yè)模式帶來(lái)的后果是經(jīng)常是產(chǎn)能不足或過(guò)剩，產(chǎn)品滯銷或斷貨。因此，企業(yè)建立一種彈性的、快速滿足市場(chǎng)需求的能力至關(guān)重要。例如，對(duì)于大多數(shù)消費(fèi)品企業(yè)來(lái)說(shuō)，去測(cè)試市場(chǎng)而不要去預(yù)測(cè)市場(chǎng)，同時(shí)根據(jù)真實(shí)的市場(chǎng)需求，快速生產(chǎn)、快速配送、快速銷售。這時(shí)候，生產(chǎn)成本高一點(diǎn)、物流配送成本多一些并不十分重要，在更高的折扣區(qū)間把商品銷售出去完全可以Cover這些成本。因此，你不難理解為什么Zara依然把50%的產(chǎn)能部署在人工工資每月1800歐元的西班牙，不惜用飛機(jī)把商品運(yùn)送到全球各地的店鋪去。
9、商業(yè)關(guān)系由價(jià)值鏈向價(jià)值網(wǎng)演化
傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣講價(jià)值鏈，喜歡做價(jià)值鏈的主導(dǎo)者，這背后隱含著“控制”的思想，通過(guò)榨取價(jià)值鏈上下游企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)自身利益最大化。但在互聯(lián)網(wǎng)條件下，價(jià)值鏈會(huì)向價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演化，合作伙伴之間通過(guò)數(shù)據(jù)和信息分享，形成網(wǎng)狀連接關(guān)系，居于商業(yè)中心，同時(shí)掌握主導(dǎo)權(quán)的只有客戶一個(gè)角色。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)轉(zhuǎn)型是百年一遇技術(shù)變革下的宏大命題，這一進(jìn)程才剛剛開(kāi)始，相關(guān)的思考和論述也需要不斷迭代更新。這方面，偉大的企業(yè)家是變革大潮的弄潮兒，所有那些經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)，都有可以借鑒的閃光之處。我們相信，無(wú)論線上線下，商業(yè)的本質(zhì)是一樣的，需要思考的是以互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)為代表的新一輪技術(shù)革命到底帶來(lái)那些深刻的變化。我們也愿意與業(yè)界朋友攜手一起探討傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型之道。
